— Здравствуйте. Это программа «Корпоративные медиа», сегодня у нас в гостях Алексей Фирсов, директор по коммуникациям Всероссийского центра изучения общественного мнения ВЦИОМ и директор консалтинговой компании «Платформа». Здравствуйте, Алексей.
— Здравствуйте.
— Вы, в частности, были Pr-директором у таких крупных бизнесменов, как Геннадий Тимченко, Роман Абрамович, работали в компаниях Группы «Волга», «СИБУР», «Газпром нефть». Скажите, с вашей точки зрения, медийные инструменты имеют какую-то специфику?
— Разумеется, они имеют специфику — историческую, содержательную, стилистическую, при том, что всё это объединяется общеродовым понятием «медиа». Если мы будем сравнивать, как всё это функционирует во вне, независимые медиа инструменты и внутренние, мы увидим очень большую разницу. Эта разница может оказаться опасной, потому что люди начинают всё это выстраивать по разными логикам, а в итоге целевая аудитория одна. По большому счёту, задача меняет сознание людей. Поэтому, когда корпоративные инструменты начинают превращать в пропагандистские каналы коммуникации, компания начинает рассказывать о себе, какая она замечательная, хорошая — вроде бы, всем всё нравится — руководству, медиа-менеджерам — но тут возникает вопрос эффективности, насколько можно убедить людей путём такой лобовой пропаганды менять своё сознание.
Когда компания или социальная структура, владеющая этим социальным медиа, пытается насытить сообщения максимумом позитива или пропаганды — это кажется своеобразным, но мы тратим деньги, мы всё это создаём, поддерживаем, мы должны что-то хорошее про себя транслировать — но это в какой-то момент перестаёт работать. Здесь надо менять сознание и подходы, смотреть на аудиторию, не как на сырьё для обработки, из которого надо что-то слепить, а как на реальную субъектность, с которой надо вступить в диалоговые отношения. Медиа должны выступать площадкой для диалога. Конечно, диалоги управляемы, тут никаких иллюзий не строят, тут диалог не для того, чтобы всем дать высказаться через корпоративные медиа, это не приведёт к чему-то хорошему, должен быть большой набор тематик, который будет допускать поливариантность. Это приводит к тому, что из инструмента пропаганды корпоративные медиа могут превращаться в эффективные каналы обратной связи.
— Как вы думаете, почему не так много компаний выстраивают свою коммуникацию именно так? Почему они делают это больше в одностороннем порядке?
— Опасаются рисков, не верят в свою аудиторию, не знают технологий, как это делать. Аудитория часто в значительной степени не готова. Приведу пример: мы в ряде проектов пытались сделать такой продукт, как внутрикорпоративный портал — это когда каждый работник может задать вопрос и получить ответ. Нельзя сказать, что у людей не было вопросов, они есть всегда — про деньги, про условия труда, про перспективы компании. Но в российской ситуации люди стесняются публичности, поэтому вопросов совсем немного, и отчасти это всё приходилось инициировать, раскачивать искусственно. В некоторых случаях это раскачивается, в некоторых нет. Я думаю, это будет идти от верхушки менеджмента, который будет всё больше осознавать и принимать стандарты управления. В некоторых случаях это всё равно будет. Думаю, что это может случиться, если от руководства или акционеров будут идти внятные сигналы о том, что они приветствуют такую политику. В некоторых компаниях это случается, например «СИБУР» — руководитель компании Дмитрий Конов всегда поощрял диалоговую форму, ему было самому интересно получать эту информацию — он вступал в дискуссии, часто сам инициировал дискуссии на корпоративных форумах или в корпоративных медиа, поэтому эта ситуация открытая. Я думаю, что компания «СИБУР» — это открытый образец.
Если мы возьмём компании, которые остались на полусоветском уровне... например, невозможно представить такую ситуацию в Роснефти или Лукойле, невозможно представить, чтобы там развернулся диалог. Здесь вопрос цивилизационной развилки — будет ли общество идти в сторону индивидуализации, тогда они будут более свободные и диалоговые, или наоборот, наступит период новой архаики, когда сформируются монолитные глыбы сознания, недифференцированного внутри себя. Это открытая развилка, нельзя сказать, что мы неизбежно пойдём по пути либерализации мышления. Может случиться всякое.
— Вам как кажется, в какую сторону?
— Сложно сказать, хотя я социолог, мне кажется, сейчас ситуация остановилась на какой-то высшей точке неопределённости. По большому счёту, если посмотреть на такую специфику, как отношение к руководству за последний год — формально, по разным компаниям, которые наблюдают такое явление , как десакрализация. Я помню период — в конце 90-х, начале 2000-х, когда руководитель компании был некий небожитель, его слово казалось сакральным, вес — невероятен, его боялись, уважали и т.д. Потом, вследствие разных причин, произошла некая десакрализация — люди гораздо ровнее стали смотреть на своих руководителей. Прошла некая фобия, опасность, которые были в людях. Руководитель не обладает такой степенью ценности, как это было когда-то. Наверное, это позитивный фактор. С другой стороны, у человека появилась апатия; если мы посмотрим на внутреннюю ситуацию в компаниях 10-летней давности — там было больше драйва, задора. Люди стремились что-то сделать, изменить, это были целые креативные лаборатории.
Я вспоминаю СИБУР первых лет — в 2004-2006 годах, другие компании. Сейчас всё уравнивается в некую линейку, в которой всё расчерчено на клетки, которые заполнены некими грейдами, у людей в этих клетках есть задача пройти от А до Б максимально эффективно, но им вовсе не нужно думать, как пройти от Б до Ц, например. В ситуации, когда всё стало расчерченным и понятным, настроенность людей на диалог стала гораздо глуше, людям это не интересно. Прошёл процесс отката влияния корпоративных медиа не только за счёт того, что они исчерпали прежнюю форму, но за счёт того, что сама по себе ментальность людей, которые работают в компаниях, стала менее вовлечённой в судьбы компаний. Я не беру стартапы, где всё только формируется, я беру уже сложившиеся компании, которые просуществовали несколько десятилетий. Это 15-20 лет.
— Я хочу поговорить о различных форматах медиа-инструментов и хочу начать с корпоративного фильма. Можете рассказать на своём опыте, как этот инструмент развивался в России?
— Понятно, что Россия — страна кинематографическая. У нас сформировалась традиция кино, свой стиль, поэтому внимание к этому инструменту объяснимо. Если говорить о корпоративных медиа, то в начале упор делался на принт. Он казался более эффективным, более понятным, управляемым. Потом наступило осознание, что визуальные образы тоже что-то значат. Вначале это всё было на периферии, начали делать первые попытки что-то снять, рассказать о чём-то. Я думаю, что сейчас мы осознали, что общество движется по пути визуализации, никто не хочет читать тексты, надо делать видеопродукцию. Всё кажется очень интересным и эффективным. В первую очередь, это дистрибьюция видеоконтента: хорошо, мы сняли. А как мы будем его показывать? С текстом понятно, бумагу можно разнести по предприятиям, офисам, цехам; с телевидением гораздо сложнее. Несмотря на ряд сдерживающих факторов, был и очевидный эффект: люди смогли видеть, они получили возможность видеть как бы вживую, в картинках, людей, которых никогда раньше не видели, только слышали — например, с крупными руководителями, или с процессами, которые идут на других предприятиях. Это и была борьба: понимание того, что есть эстетическая, информативная и очень полезная история, с другой стороны, это нужно как-то распространять, а это сложно.
Наверное, людям стало казаться решением корпоративное телевидение: «давайте сделаем экраны, повесим их в разных местах, где ходят люди, и будем смотреть». Здесь появилась развилка, плюсы и минусы: понятно, что это может быть дорого. Но это разовые инвестиции, и тут нужно вложиться, и когда бизнес идёт хорошо, компания может с этим смириться. Дальше постоянно нужно поддерживать контент. Если это телевидение — там есть определённая сетка, это загоняет тебя в очень жёсткие организационные рамки; это не всегда просто. Опять же, момент восприятия информации — это висит у лифтов, в столовых, в местах, где люди едят, пьют, занимаются своими делами и уходят, это не кинозал, где человек сел и посмотрел какую-то программу. Надо учиться делать так, чтобы за очень короткий промежуток времени, пока человек стоит у лифта, или пока сидит за обедом, и может краем глаза посмотреть на экран — воспринял некий квант информации. Т.е. информация должна жёстко квантироваться, очень короткими отрезками.
Третий момент — это сюжетность. Каждый раз нужно придумывать сюжет, он не должен быть монотонным. Если всё это сделать из сплошных «говорящих голов» — станет скучно. Это всё — некий вызов, с которым не все могут справиться. С другой стороны, очевидные преимущества — совершенно другое качество информации, погружённость. Работают люди в офисе в Москве. Вроде бы, работают в производственной компании — считают себя химиками или нефтяниками, металлургами — они завода не видели, сидят бухгалтера, другие сотрудники каких-то отделений. Но они не сталкиваются с этим; они хотя бы получили возможность представлять, как всё происходит. Опять же, связь между регионами.
Я думаю сейчас, когда техника успешно развивается, становится проще делать видеосюжеты, уже не требуется таскать большие камеры, всё компактнее; процесс съёмки и процесс обработки стали быстрее — мы будем двигаться в этом направлении. Появились внутренние сети, интранеты, большие экраны не обязательно, можно смотреть видео на компьютерах или в приложениях к гаджетам. Мы сейчас нащупываем это как траекторию. Не все готовы, например, средний бизнес, которым кажется странным что-то такое делать. Думаю, в этом направлении мы пока не очень развиты.
— Как вам кажется, что нужно, чтобы делать интересное корпоративное медиа? Чтобы это было интересно аудитории?
— В первую очередь, нужно понимать свою аудиторию. Что ей интересно. Часто бывает так, что человек, который делает корпоративное видео, не то что делает что-то, что ему лично интересно, и он думает, что это интересно всей аудитории, что тоже не самый плохой вариант, потому что люди в основном «шаблонные» — а он делает то, что по его мнению, должно быть интересно руководству. Тут возникает стык, о котором я уже говорил: руководствую по большому счёту неинтересно, и человеку, который делает, не интересно, и аудитории не интересно. Нужно понимать реальный интерес, систему откликов, когда реально включается просмотр: допустим, стоит человек у лифта, где висит экран. Лифт приехал, уехал, — а человек стоит и смотрит, потому что его это втянуло. Надо искать такие моменты в сознании своей аудитории, чтобы на них играть. Всё последующее вытекает — это отказ от увлечения монологами, лицами.
Медиа — это весть. И корпоративное телевидение должно нести какую-то новость. Люди устроены на современные подходы. Как это часто бывает на корпоративах: людям купят дешёвый алкоголь, и они его пьют. А в личном быту они пьют совсем другое, напитки гораздо лучшего качества. Возникает такой диссонанс: почему дома я могу пить гораздо лучше, а на корпоративе меня поят этим? Также и с телевидением: человек в свободное от работы время может смотреть более качественный продукт, почему на работе он должен смотреть что-то по лекалам 20-летней давности. Надо работать над содержанием; с другой стороны, это затраты. Нужно либо тратить эффективно, либо не тратить только ради того, чтобы отчитаться перед руководством. Можно подойти к этому вопросу по-разному. Нужно обратиться к профессионалам, которые делают качественное видео, тогда это будет эффективно и будет работать.
— Как понять, где качественный, а где не очень качественный контент. Где те маяки? Какими инструментами можно измерить качество корпоративных медиа?
— Тут должна приходить на помощь социология. Есть количественная социология, которая просто меряет внимание, рейтинг издания, рейтинг телеканалов, вообще канал распространения информации. В каких компаниях люди больше ориентируются на реально существующие каналы информации, в каких на слухи, в каких на прямую коммуникацию руководства и так далее. А с другой стороны, есть методы качественной социологии — фокус группы, экспертные интервью, глубинные интервью — которые помогают составить не только рейтинги, а проанализировать их на более содержательном уровне; что получается, что не получается, как можно улучшить, какие сообщения работают, какие не работают. Поэтому здесь очень хороший стык между медиа и социологией. На крупных телеканалах это всё измеряется, просто нужно это перенести на внутренние процедуры.
— Вы считаете, что для внутренних медиа это тоже подходит?
— Ну а как иначе, есть аудитория, им транслируется сигнал. А работает или не работает — не понятно. У них нет датчиков, которые фиксируют, принимается сигнал или нет. Тут нужно беседовать и расспрашивать разными социологическими методами.
— Давайте поговорим про инфографику. Как вы считаете, когда появился этот тренд на то, что всё стали переводить в инфографику, визуальные образы?
— Не факт, что я самый передовой человек в этом плане, могу сказать, что мы в своей практике начали это делать не очень давно, может, лет 7 назад. Я кстати не знаю, была раньше инфографика или нет. Это один из способов компактного донесения информации, когда можно всё сжать до образа и в упакованном виде, в инфографике, положить в сознание. Моё субъективное мнение — когда видеопродукция сочетает в себе много инфографики и некую сюжетность — это играет не очень хорошо на восприятие. Должна быть какая-то дозированная история, инфографика должна применяться, но не стоит людям в сознание втискивать очень много информации.
Видео — это не та информация, которая передаётся через таблицы и графики. Всё равно это не сильно запоминается. Это комбинирование информации и эмоционального настроя, это больше игра образами. Поэтому, когда люди стремятся через видеопродукт втиснуть очень много сухой информации, статистики, цифр, данных и т.д. — не уверен, что это оптимальный инструмент. Не уверен, что сознание людей нацелено на запоминание всей информации. Хорошо работает для инвесторов, в презентационных фильмах, когда можно собрать какую-то аудиторию и за 15 минут рассказать им о компании. Но здесь должна быть некоторая дозированность — например, инвестор сможет посмотреть брошюру компании, сайт, — у него есть масса источников, откуда он может взять информацию. Тут важнее эмоционально зарядить человека — вовлечение в компанию, знакомство с компанией, чувства зрителя. Не надо стремиться всё смешивать и решать одним приёмом решить массу проблем; в этой ситуации теряется эффективность каждого элемента в этой ситуации.
— Я очень часто рассказываю подобные примеры. Бывают фирмы, которые хотят сделать фильмы, графику на все случаи жизни. Хотят показывать инвесторам, партнёрам, сотрудникам — на мероприятиях, на сайте, на выставках. Один раз потратиться — но сделать хороший качественный продукт. Ваше мнение на этот счёт?
— Разумеется, не работает. Возьмём два крайних случая, персонал на предприятии где-нибудь в регионе и возьмём инвесторов. И возьмём простой случай, когда нужно подать сигнал о затратах компании. Инвестору нужно, чтобы внутренние затраты сокращались. И нужно рассказывать о том, как компания сокращает эффективные затраты. Теперь представим, что тоже самое рассказывается персоналу на заводе. Что такое не эффективные или не профильные затраты? На «социалку» — поликлиники, культурные программы, питание, зарплаты. Инвестору важно, чтобы была больше прибыль, иначе зачем ему покупать акции, если всё уходит на затраты? А работнику нужны социальные программы, зарплаты и т.д. получается два разных по содержанию сигнала. Истина внутри менеджмента всё время балансирует между интересами различных стейкхолдеров. И на разных этапах какие-то стейкхолдеры важнее — в каких-то случаях инвесторы, в каких-то персонал; совместить всё это очень сложно. У нас разные среды говорят на разных языках, поэтому сделать универсальный язык, видео-аспиранте ☺ нельзя, это не работает. И чем дальше, тем больше, потому что общество фрагментируется.
— А как тогда достучаться? Если общество фрагментируется.
— Делать продукцию для каждого. Компании делают фильмы по 30 минут; конечно, никто не будет смотреть 30 минут при всём желании. Даже если всех согнать и заставить — всё равно сознание выключится. Корпоративный фильм работает минут 10 в лучшем случае. Делать сообщения короче, но таргетированнее, учитывать аудитории, понимать их. Здесь социология приходит на помощь.
— Давайте поговорим про корпоративные журналы. На протяжении своей деятельности вы занимались изданием подобных форматов; расскажите, какие задачи ставились перед корпоративными журналами какое-то время назад, изменилось ли что-то сейчас?
— Задачи ставились аналогично любому корпоративному медиа — транслировать информацию, получить обратную связь, объяснить, обменяться практиками, сделать коммуникации из центра в низовые подразделения. Есть позиция, что print is dead — принт мёртв, давайте с ним завязывать. Я в принципе, нахожусь в полемике с рядом своих коллег, которые очень активно стали переводить свои журналы в электронный формат, считая, что мы живём в обществе, которое способно прочитать всё в электронном формате, зачем нам тратить бумагу, деревья, опять же, налоги. Я считаю, что в разных средах это работает по-разному. Есть среды, в которых работает электронный инструмент; и электронный журнал — это вполне приемлемый инструмент. Есть среди — в основном региональные, производственные, где люди всё равно психологически ориентированы на бумагу: на бумажные деньги, договора с печатями, на получение информации с бумаги, в том числе из газеты или журналов. Они просто не воспринимают электронную информацию. По исследовательским практикам известно, что человек на 20 % информации меньше считывает с монитора, чем с бумаги. Я считаю, что у людей, которые работают в регионах, этот % ещё выше. Они привыкли к бумаге. Для них бумага — это закрепление некоей информации, это другой способ доверия к этой информации. Это сильный моральный стимул. Это всё стереотипы, которые передаются из советского прошлого и они живут; это не значит, что если люди советского прошлого перестанут работать — это не транслируется их детям. Поэтому я считаю, что бумага не мертва и ещё будет жить.
— А сколько?
— Прогнозировать не буду, я встречался с разными прогнозистами, есть те, кто называл дату выхода последней газеты, я в это не верю. Мне кажется, это разные истории. Тактильность — это больше, чем мы часто думаем. Это глубинный психологический рефлекс — воспринимать через руки, через держание. Я думаю, сознание должно поменяться достаточно сильно, чтобы к этому прийти. Думаю, мы ещё будем читать журналы. Другое дело, что очень сильно изменяется восприятие текста на самой бумаге, тем более в электронном формате. Люди не готовы воспринимать большие объёмы текста. Это на всех уровнях — на правительственном, на бизнес-уровне.
— И даже поколение в регионах, про которое вы говорили?
— Они в первую очередь. Я думаю, большие публикации они и раньше особо не читали. Здесь надо учиться по-другому компоновать информацию — пусть она будет на бумаге или в электронном виде — но она должна так компоноваться, чтобы люди схватывали её инсайтом, так называемым быстрым схватыванием, без глубинного погружения. Индустриальные тексты, или тексты, посвящённые специальным бизнес-вопросам — это абсурд. В мире переизбыток информации. Мы всё равно о чём-то знаем. Вот сейчас случилось что-нибудь — упал метеорит в Челябинске. Я узнал об этом, когда был в Лондоне, зашёл в редакцию одной газеты, там висел большой экран, телеканал Блумберг, и он передавал про Челябинск. по большому счёту, я узнал об этом случайно — уверен, что если бы не Bloomberg, то я узнал бы об этом каким-то другим образом. Всё равно тебя информация достанет. И надо её делать так, чтобы она была максимально лаконично, но при этом содержательно упакована — всю воду и бессмысленные рассуждения надо вычищать. Чёткая компоновка, совмещение визуального ряда и текста, текста не много, но селекционно подогнанного под данный формат. Здесь ценность в подаче информации. Здесь есть новая ниша для корпоративного телевидения — тут нужно передавать не только информацию, но и эмоции. Здесь большое пространство для эмоционального, образного продукта.
— Как вы считаете, стоит ли компаниям самостоятельно создавать медиа-контент, или лучше привлекать профессионалов?
— Я сторонник аутсорсинговых продуктов. Я считаю, что это дешевле и качественнее. Но профессионалы недостаточно погружены в компанию и им сложно вычленять значимые поводы, они не всегда чувствуют компанию. Тут ведь нужно чувствовать людей — как они говорят, как думают, как воспринимают информацию. Поэтому это конечно, комбинирование — полностью аутсорсинг — это неправильно, держать внутри себя видеоредакцию с камерами, операторами — тоже не правильно. Должен быть хороший менеджер, который понимает управление внутри компании и аутсорсинговую работу, наверное, это и есть оптимальная схема.
— И в заключение — правило, которое надо соблюдать при создании корпоративных медиа-инструментов — от Алексея Фирсова.
— Первое — понимать и чувствовать свою аудиторию; второе — понимать и чувствовать современные стандарты подачи информации, т.е пользоваться теми инструментами, которые наиболее актуальны в настоящий период, третье — искать диалог с аудиторией, а не стремиться забивать в неё гвозди своих «мессенджей».
— Это был Алексей Фирсов. Спасибо, что пришли!
— Вам спасибо!