Рэй ДиЗаззо

5. Сбор информации


Сценарист должен вникнуть в специфику бизнеса клиента. Это позволит ему предотвратить многие проблемы в общении, как с клиентом, так и с продюсером.— Том Андерсон Директор по связям с общественностью Заказчик корпоративного видео

Знание предмета, о котором вы собираетесь писать, не менее важно для успеха вашего проекта, чем профессиональный дизайн. Без фоновой информации вы просто не сможете написать хороший сценарий.

Если сценарист не сделает «домашнюю работу» и не изучит специфику бизнеса клиента, на первой же встрече, посвящённой разбору сценария, заказчик задаст неловкие вопросы (наподобие тех, что ниже), на которые сценарист не сможет ответить.

  • «Почему в ролике показана только эта часть производственного процесса?»
  • «Мы ведь вам сказали, что в следующем году мы вводим такие-то новшества — почему об этом в сценарии ни слова?»
  • «Мы дали вам важную статистику — почему вы её не включили в сценарий?»
  • «Эта часть выглядит слишком обобщённо!»

Обычно в таких случаях сценарист пытается импровизировать, но всем ясно — он просто не знаком с предметом, о котором писал. 

И это ещё полбеды! Гораздо хуже будет, если клиент (а за ним и продюсер, и консультант) не заметят ошибок сценариста, и эти ошибки просочатся в окончательный видео продукт. Обнаруженные постфактум, они могут стоить и заказчику, и видеокомпании многих тысяч долларов. Поэтому нужно всесторонне и глубоко изучить специфику бизнеса заказчика, и только потом начинать творить. Не уверен — не пиши. Причем мало разобраться в этой специфике — нужно уметь её логично и понятно структурировать.

Получаем фоновые знания

Информацию о специфике работы компании можно получить собственно от клиента, а также от других специалистов в данной области и даже от вашей потенциальной аудитории. Для этого и проводятся встречи с заказчиком. В ходе этих встреч постарайтесь получить ответы на принципиальные вопросы:

Кто? 

Что?

Когда?

Где?

Почему?

Как?

Преимущества/недостатки.


Если вы изучали публицистику, в этих вопросах для вас нет ничего нового. Они лежат в основе исследовательской и публицистической литературы. Также не пренебрегайте двумя последними позициями из списка. 

Хотя ваши вопросы будут обусловлены предметом разговора и самой ситуацией, давайте быстро пройдемся по основным типам вопросов, которые стоит задать заказчику.

Кто?

Подружитесь со специалистами в вопросах, о которых пишете.— Дэниел Гилбертсон Сценарист корпоративного видео

Кто будет реализовывать этот проект? На кого он рассчитан? Кто будет им руководить? Кто его разработал? Кто будет отвечать на вопросы аудитории после просмотра фильма? Эти люди — специалисты в своей области? Выглядят ли они таковыми в глазах аудитории? Доверяет или не доверяет им аудитория? Где их можно найти? Можно ли получить их телефонные номера? Их компетентность является несомненной, или её надо проверять? Всегда ли они на связи? 

Что?

Что именно является предметом обсуждения? Если это некий производственный процесс, то сколько стадий или фаз он имеет? Он простой или сложный? Этот процесс можно объяснить и продемонстрировать «за один присест», или сценарист должен встречаться с разными людьми в разных местах, чтобы получить исчерпывающую картину? Может быть, уже имеются какие-либо письменные или графические материалы? Если да, то где их можно достать? Насколько хорошо этот процесс подвергается визуализации?

Когда?

Когда этот процесс происходит или будет происходить? Это однократное или повторяющееся действие? Этот процесс будет происходить одновременно для всех зрителей? Если нет, есть ли некий график реализации процесса? Сколько фаз в этом процессе? План-график окончательный или в него будут вноситься изменения? Какие именно? Когда? Будут ли сотрудники проинформированы о нововведении заранее? 

Где?

Где будет проходить этот процесс? Где не будет? Этот процесс будет происходить в одном и том же месте для всех сотрудников компании? Сколько локаций — одна или больше? Если больше, то сколько? Если есть график реализации процесса, каков порядок реализации по площадкам? 

Почему?

Зачем вообще всё это делается? Задокументированы ли причины? Причины носят экономический характер? Они важны для компании? Как отнесутся сотрудники компании к нововведениям? Обоснование изменений носит краткосрочный или долгосрочный характер? 

Как?

Как конкретно это работает? У процесса несколько стадий? Можно ли его продемонстрировать? Он простой или сложный? Он будет осуществляться одинаково всеми работниками? Если нет, какие шаги будут отличаться и почему?

Преимущества/недостатки

Что хорошего в этом новшестве для сотрудников компании? Что плохого? Поймет ли аудитория эти преимущества и недостатки? Как долго будет длиться их эффект? Насколько существенны будут эти преимущества или недостатки для сотрудников компании? Для компании в целом? 

Сбор информации и работа с источниками

Как уже говорилось, встречи с представителями компании — основной способ получения информации, как по содержимому, так и по дизайну готовящегося видео. Эти встречи могут носить самый разный характер, но вот несколько полезных советов. 

По возможности, используйте диктофон

Пометки в блокноте — это хорошо, но они отнимают очень много энергии. Вы не только можете упустить важные факты, но и окончательно запутаться, расшифровывая то, что вам всё же удалось записать.

Использование портативного диктофона решает эту проблему. Теперь вы можете сконцентрироваться на общении с заказчиком, специалистом или продюсером. Кроме того, зрительный контакт с участниками встречи помогает быстрее наладить доверительные отношения. Впоследствии вы сможете прослушать запись встречи и уловить интонации собеседников (что было бы невозможно в случае с записями в блокноте).

Диктофон не должен использоваться только в том случае, если он смущает заказчика. Это может произойти, когда запись беседы противоречит политике безопасности компании, и представитель заказчика боится сказать лишнее. Например, если вы спросите клиента, почему в его подразделении показатели производственного травматизма выше, чем во всех других, его правдивым ответом, возможно, будет: «Потому что шеф не позволяет мне проводить занятия по безопасности, считая их пустой тратой времени!». Однако вряд ли ваш собеседник скажет такое на плёнку.

Поэтому следует спросить всех участников встречи, не возражают ли они против использования диктофона, и заверить всех, что запись ведется исключительно в рабочих целях, и дальше вас никуда не пойдет. Кроме того, скажите, что, если кому-то из участников встречи покажется, что в разговоре всплывает тема, которую не стоит оставлять на плёнке, он просто может подать вам знак, и вы выключите диктофон. Ещё раз подчеркните, что запись ведется исключительно для вашего личного пользования, как альтернатива записи в блокноте. 

Используйте открытые вопросы

То есть, задавайте такие вопросы, на которые нельзя просто ответить «да» или «нет». Такие открытые вопросы заставляют клиента (или другого собеседника) обдумывать свои слова. Ответы на открытые вопросы получаются более глубокими; в них может «всплыть» важная тема, которой вы, возможно, и не коснулись бы.

Вот пара примеров открытых вопросов, которые могли бы быть заданы на встрече, посвящённой внедрению новых правил парковки грузовиков:

  • «Расскажите мне, как ваши водители паркуются сейчас».
  • «Мне интересно, как именно компания понесла убытки на $120,000».
  • «А как водители сами относятся к тому, что теперь придётся каждый раз выходить из кабины и проверять, что сдавать задом безопасно?»
  • «А какое отношение у водителей к компании в целом?»

А вот те же самые вопросы, заданные в «закрытой» форме.

  • «А сейчас водители паркуются по правилам?»
  • «Значит, $120,000 было потеряно из-за мелких аварий при парковке?»
  • «Я так понимаю, водителям очень не нравится каждый раз выходить из кабины и проверять, что сдавать задом безопасно?»
  • «А им вообще нравится тут работать?»

Нетрудно догадаться, что первая серия вопросов спровоцирует интересные развёрнутые ответы. В этих ответах могут быть затронуты новые темы. Например, когда представитель заказчика будет отвечать на открытый вопрос о том, как водители относятся к необходимости выходить из кабины, он может сказать: 

«Конечно же, они считают, что это пустая трата времени. Они все стараются хорошо выполнять свою работу, но мы всегда должны уложиться в сроки, поэтому они обычно спешат. Кроме того, в этом году у них очень сложные  маршруты, так что их чувства понятны». 

В ответе заказчика мы замечаем два новых смысловых акцента: «спешат» и «сложные маршруты». Как первое, так и второе объясняет, почему водителям не нравится парковаться по новым правилам. Вы можете вернуться к этим вопросам впоследствии.

Направляйте разговор в нужное русло

Задавайте вопросы — даже если боитесь выглядеть глупо! Чаще всего ваши вопросы кажутся глупыми вам самим, а не клиенту.— Кен Гуллексон Сценарист корпоративного видео

Если вы подготовитесь к встрече заранее, вы не только будете знать, чего вы хотите от этой встречи, но и в каком порядке вы хотите это получить. Вы также сэкономите время, задавая инициативу и направляя разговор в нужное вам русло. Для этого нужно, основываясь на информации, полученной на самой первой встрече, задавать клиенту те самые открытые вопросы, например: «Мне кажется, я не до конца понимаю...» или «Расскажите более подробно о...».

Единственная опасность в таком управлении разговором состоит в том, что вы можете совсем уж перехватить инициативу у собеседника и не дать ему рассказать о какой-то важной проблеме. Чтобы этого избежать, не забывайте периодически спрашивать у него, не хочет ли он что-то подчеркнуть или добавить. 

Стремитесь к простоте

Большинство клиентов и приглашённых специалистов знают своё дело в деталях. Вы же будете слышать о нем впервые. Не исключено, что от обилия новой информации у вас буквально голова пойдет кругом. Этого несложно избежать. Если вы чего-то не понимаете, обязательно скажите, что не понимаете. Я вежливо прерывал многих клиентов так: «Прошу прощения. Я знаю, может показаться, что до меня плохо доходит, но я потерял нить. Давайте ещё раз проговорим этот момент медленно и как можно проще. Я хочу, чтобы вы меня провели через каждый шаг процесса. Может быть, вместе порисуем иллюстрации того, о чём говорим?!»

В результате вы получаете медленное, но при этом более простое и понятное объяснение сути вопроса.

Слушайте!

Отправляясь на сбор информации, также возьмите с собой портативную видеокамеру и снимайте оборудование, людей, производственные процессы и места, в которых они происходят. Это не только даст вам качественный справочный материал, но и очень поможет продюсеру и режиссёру в планировании съёмок.— Алан Росс Сценарист/режиссёр корпоративного видео

Хотя этот совет может показаться очевидным, именно отсутствие умения слушать приводит к тому, что бравый сценарист уходит со встречи с заказчиком, имея лишь смутное представление о вопросе, по которому ему предстоит писать. Нет ничего страшного, если вы упустите детали в дружеской беседе, но в случае с обсуждением будущего корпоративного фильма это недопустимо.

Вникайте в то, что говорит клиент. Если вам уж очень хочется вставить слово, запишите свою «гениальную мысль» — и продолжайте слушать. Вы сможете вернуться к ней, когда клиент действительно выговорится. Кроме того, дайте понять, что вам действительно интересно: «Да!», «Я понимаю!», «Как интересно, продолжайте!». И главное — не сбивайте клиента с мысли. Умение слушать — важный навык, который хороший сценарист должен постоянно в себе развивать.

Настройтесь с клиентом на одну волну

Не обо всех вещах можно говорить везде и всегда, и не все темы «одинаково полезны». Попытайтесь определить общий настрой вашего клиента и подстройтесь под него. Не забудьте, что «фактор комфорта» — один из важнейших аспектов установления доверительных отношений между клиентом и подрядчиком. Если вам покажется, что клиент испытывает дискомфорт, исправьте эту ситуацию. Сделайте паузу или деликатно смените тему беседы. Если это не поможет, возможно, стоит прямо спросить клиента, что, собственно, его беспокоит. Если и это не поможет, возможно, стоит перенести встречу на другое время или даже встретиться с другим представителем заказчика.

Другие источники

Часто для получения полной картины стоит выйти за пределы комнаты переговоров и ознакомиться с производством воочию. Возможно, узнать мнение рядовых сотрудников. Возможно, встретиться с инженерами, чтобы они посвятили вас в тонкости процесса. Возможно, вам придется пройти курсы обучения, на которых будет строиться ваш проект. Посмотреть рекламные буклеты компании, узнать о ней как можно больше. Посмотреть фильмы, сделанные до вас. Сфотографировать или даже зарисовать интересные моменты. Не полениться слетать в региональный филиал. Цель — стать таким же специалистом в изучаемой области, как и ваш заказчик. 
Если ваше исследование повлечет расходы, не стесняйтесь попросить вашу компанию их компенсировать.

Систематизируем собранную информацию

Итак, сбор фактической информации завершён — у вас в активе исписанные блокноты, ксерокопии, полиграфия, аудио и видеозаписи. Следующий шаг — организовать эту информацию в некую логически обоснованную систему. У нас появляются первые контуры проекта.

План проекта 

План проекта может выглядеть по-разному. В некоторых случаях достаточно тезисов, несущих фактическую информацию. Иногда требуется многостраничный документ, подкрепленный цифрами и выкладками. 
Как уже говорилось выше, тип плана проекта, который от вас потребуется, зависит от объёма и сложности информации, а также не в последнюю очередь от предпочтений клиента и вашего продюсера. 
Большинство сценаристов находят, что создание общего плана проекта делает сам процесс написания сценария более быстрым и более приятным. План проекта придает четкую форму и структуру той разрозненной информации, что была у вас на руках. Впоследствии на основе этого плана мы будем разрабатывать сценарный план, а потом уже сам сценарий.

План проекта. Форматы.

Важно знать не только, что включать в сценарий, но и что НЕ включать. Именно здесь большинству клиентов требуется помощь сценариста и продюсера.— Гэри Шлессер Исполнительный продюсер корпоративного видео

Неофициальный. Неофициальный план проекта может представлять собой логическую цепочку из основных мыслей, например: основная проблема — падение продаж.

После первого квартала продажи упали. Причины:

  • слабо работает отдел продаж,
  • задержки поставок,
  • сильные конкуренты.

Цель — вернуть продажи на уровень одного миллиона, решив три проблемы:

  • поднять боевой дух отдела продаж мотивационными видео,
  • ускорить доставку товаров,
  • позаботиться о конкурентах и разработать новую рекламную кампанию.

Мотивационный проект для отдела продаж включает:

  • 35 туров на Гавайи,
  • премиальный фонд в $25.000,
  • корпоративы,
  • награды (медали, значки и т.п.).

Вы можете записать такой план на бумаге, набрать на компьютере, или даже начитать на диктофон — впоследствии вы обнаружите, что сценарный план или даже сценарий пишутся сами по себе, если просто аккуратно следовать каждому пункту. Ключ к успеху — логичная и понятная организация собранной информации.

При написании сценарного плана такие тезисы срабатывают как маленькие, но очень эффективные подсказочки. Они отсылают сценариста к тем самым документам или другими источникам информации, что он собрал ранее, и теперь он уже может использовать их детально. Например, содержание мотивационного проекта могло быть изложено во внутренней брошюре компании.

Официальный. Большинство «официальных» планов проекта мало отличаются от «неофициальных», просто в них больше «начинки». С другой стороны, после написания официального плана, сценаристу, возможно, вообще не потребуется ничего добавлять к нему — сценарный план почти готов. Большинство официальных планов состоят из трёх основных частей: 

Введение — информация, используемая для завоевания интереса зрителей, обзор основных фактов, тизер.

Основная часть — всестороннее исследование фактов, обозначенных во введении.

Заключение — один или несколько выводов, сделанных на основании всего перечисленного.

Как мы видим, эти три части связаны передаваемой фильмом информацией. Введение служит для завоевания интереса зрителей; в нём вкратце представлены основные факты. В основной части фильма эти факты рассматриваются более подробно, а в завершении делаются выводы. Этот метод организации материала — порядок представления и повторение одной идеи несколько раз — делает «официальный» план отличным инструментом создания конечного сценария.

Видео продукт, структурированный таким образом, легко воспринимается аудиторией. Мы говорим зрителям, о чём они узнают (введение), затем идет сам процесс «узнавания» или «обучения» (основная часть), и в завершение, мы напоминаем им, что они только что узнали (заключение). 
Этот принцип, кстати, часто используется на всевозможных тренингах, семинарах и мастер-классах.

Скажи им, что ты собираешься им сказать. 

Скажи им это.

Скажи им, что сказал им это. 

Мы остановимся более подробно на законченной версии плана проекта в Главе 14. Однако сейчас давайте всё же рассмотрим три раздела типичного «официального» плана. Воспользуемся всё той же ситуацией, когда водителей грузовиков обязывают выходить из кабины, прежде чем двигаться задним ходом. 

Введение может выглядеть так:

В связи с тем, что убытки, понесенные от аварий, значительно выше расходов на внедрение новых правил парковки, все водители грузовиков должны получить инструктаж по новым правилам и неукоснительно их выполнять. 

Три правила безопасного движения задним ходом: не двигаться задним ходом, если это не является абсолютной необходимостью, перед началом движения задним ходом выйти из кабины и убедиться, что сдавать задом безопасно, и, наконец, перед началом движения дать короткий звуковой сигнал. Как показали замеры, в среднем весь процесс занимает 22 секунды.

Когда клиент увидит, что вы действительно разбираетесь в предмете, о котором пишете, он начнёт вам доверять.— Кен Гуллексон Сценарист корпоративного видео

Впоследствии в основной части фильма каждый из этих шагов будет объяснён и раскрыт подробно. Часть, в которой объясняется третий шаг, может выглядеть так:

Оказавшись снова на водительском месте, перед началом движения задним ходом, дайте короткий звуковой сигнал.

Это действие необходимо как финальная мера предосторожности, чтобы предупредить тех, кто мог оказаться позади грузовика, после того как водитель осуществил визуальную проверку. Этот шаг включает в себя следующие пункты:

  • ещё раз убедиться, что грузовик стоит на нейтрали,
  • дать короткий звуковой сигнал длиной примерно в полсекунды,
  • выдержать паузу в 2-3 секунды, одновременно проверяя зеркала заднего вида.

Шаг номер три важен во всех случаях, но особенно важен, если прошло какое-то время, после того как водитель, осуществив визуальную проверку, вернулся в кабину. Допустим, его отвлёк вызов по радиосвязи. Заключение плана проекта может логически вытекать из этого же последнего шага. 

Шаг три — дополнительная страховочная мера. Оно гарантирует, что движение задним ходом по-прежнему безопасно, даже если водитель отвлекся на переговоры посредством радиосвязи после визуальной проверки.

Как мы видим, если информацию структурировать в подобные логические блоки, у нас получается подробная, и в то же время простая и понятная презентация.

Как и большинство документов в этой книге, план проекта не должен следовать какой-либо конкретной форме. Главное, чтобы сценарий был составлен просто и понятно, чтобы любой неподготовленный читатель мог его понять. 

Если затем мы представим этот документ заказчику или продюсеру, им будет видно, что вы знаете предмет, что вы не поленились собрать и изучить факты, вы способны организовать их таким образом, чтобы материал был понятен аудитории и легко усваивался ей.

Вы пишете сценарий 3

Однажды может случиться так, что на встрече, посвящённой созданию корпоративного видео, клиент просто не захочет говорить о его целях, задачах, и анализе аудитории. 
Он может просто взять и сказать: «Знаете, не хочу я вам про всё это рассказывать! Что тут думать? Нужно просто взять и сделать крутое видео! Я думал, вы мне расскажете, какие бывают крутые фишки в современных видео, а вы мне талдычите про какие-то цели-задачи!». 
Есть ли план на этот случай? 

(Ответ см. в приложении   «Вы пишете сценарий»)